환경품질경영연구소-EQMI

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5.추진절차

식스시그마는 제조분야 뿐만이 아니라 비제조분야의 품질 및 서비스 개선 또는 설계, 이를 위한 프로세스 개선 및 설계, 이의 관리 등에서 품질의 안정화를 우선으로 하는 품질경영전략을 수립/실천하여 제품/상품의 품질산포를 최소화하고 에러나 실수의 발생확률이 1백만개 중에서 3개 내지 4개 밖에 발생시키지 않도록 하는 활동이다. 여기에 낭비제거와 스피드 개선에 포커스한 린(Lean)을 접목시켜 빠른 성과 도출 및 시너지 효과를 이룬 것이 린식스시그마 경영혁신활동이다. 이는 전사 조직 차원에서 실행해야만 성과가 있으며 총체적 프로세스의 개선은 물론 종업원의 가치관도 바뀌어야 한다는 철학에서 시작한다.

2. 탄생배경

식스시그마 기법은 모토롤라의 정부용 전자기기 사업부문에서 근무하던 Mikel J. Harry에 의해 1987년 창안되었다. Harry는 어떻게 하면 품질을 획기적으로 향상시킬 수 있을 것인가를 고민하던 중 통계지식을 활용하자는 제안을 하게 되었다. 이 통계적 기법과 제품 품질에 대한 위기감에서 1970년대 말부터 사내에 공유되어 온, 밥빈 회장이 시작한 품질개선 운동과 결합하여 탄생하였다. 1990년에 들어서 시그마 컨셉에 의한 높은 수준의 엔지니어링 기법을 개발해 나갔고, 관련 기술을 체계화하여 수준 높게 발전시켰다. 그 결과 6 Sigma는 Motorola이외의 기업에도 적용 가능한 경영기법으로 확립되었으며 제품 품질 또한 매우 좋아졌다. 그 후 식스시그마는 GE의 잭웰치 회장에 의해서 비제조분야까지 확산되어 그 성과가 검증되었으며 이는 더욱 발전하여 금융, IT분야까지 전개되고 나아가서 린(Lean)과 접목되어 제 3세대 식스시그마로 탄생되기까지 이르렀다.

3. 린식스시그마 활동이란?

3.1.

통계적 측정치(Statistical Measurement) 이다.

관련 데이터에 대한 객관적인 통계수치로 나타나기 때문에 제품이나 업종, 업무 및 생산 프로세스가 다르더라도 비교할 수 있다는 뜻이다. 따라서 고객만족(CS)의 달성 정도와 방향 등을 정확히 알 수 있게 해주는 척도다.

3.2.

기업 전략(Business Strategy) 이다.

경쟁우위를 갖게 해주기 때문이다. 시그마 수준을 높이는 만큼 제품품질이 높아지고 원가는 떨어진다. 그 결과 고객만족 경영을 달성할 수 있다.

3.3

철학(Philosophy) 이다.

기업 내의 업무에 대한 사고방식을 바꾸어 버린다. 무조건 열심히 일하는 것보다는 "스마트하게" 하도록 하는 철학이 바로 6 Sigma활동이다. 구매 오더를 작성하는 방식까지 모든 작업에서 발생할 수 있는 에러를 줄이는 일이다.

3.4.

식스시그마 성공요소

최고 경영자의 강력한 leadership

6 Sigma 에 대한 신념, 강력한 통솔력 필요.

정확한 Data에 의한 관리

투명하고, 정확한 data를 수집할 수 있는 환경이 조성되어야 하고 효과적으로 적용.

영국에서 자국제도를 국제제도화하도록 전력화하고 ISO를 주도

미국의 제도(ANSI, Z1, 15)와 BS 5750을 묶어 ISO 9000작성

직원들에 대한 지속적이고 체계적인 교육과 훈련

전 직원대상의 교육, 전문가 활용. 또한 6 Sigma 운동을 주도할 black belt양성.

System 구축과 참여

일상생활 중 하나라는 인식을 가져야 정착될 수 있다. 특별한 일을 수행 중이라는 느낌을 갖게 한다면 오히려 거리감을 가져다 준다. 또한 부품을 조달하는 협력업체들도 이 운동에 참여시켜야 한다.

6 Sigma 도입 전 충분한 연구 및 현황파악

준비없이 당장 실시하면 성공가능성은 그만큼 작아지므로 정확한 현황파악과 충분한 사전준비가 필요하다.

4. 목적 및 필요성

4.1.	목적
	과학적인 분석기법을 사용하여 제품과 서비스 및 전 관리 프로세스를 분석, 개선하여 무결점에 가까운 품질수준으로 향상시킴으로써 조직의 손실을 극소화시키고 이윤을 극대화시켜 총체적으로 경쟁력을 강화.

4.2.	필요성
	아무리 제품의 품질이 좋다고 해도 그 제품이 판매가 되지 않으면 그 회사는 도산하고 만다. 이러하듯이 기업 활동은 어느 특정 부서 또는 특정 기능이 월등하다고 해서 지속적으로 발전하는 것이 아니고 전체 최적화를 통해 이루어지기 때문에 단편적인 시야가 아닌 종합적인 관점에서 기업 최적화가 이루어져야 한다.

5. 추진절차

Step별 정의와 적용Tool-업무 성격에따라 적용모델이 변화가능

단 계		정 의
정 의		(프로젝트 선택과 문제 정의) - 주요 고객을 정의 - 고객의 요구사항(CTQ)파악 - 고객만족을 위한 내부 process정의 - 개선 project선정
특 성 파 악	Step 1 측 정	- 불량정도의 파악 - 문제를 계량적으로 규명 - process maping - 측정방법의 확인 - business 용어로 문제를 정의 - project team / communication 흐름의 개발 - process를 이해하고 서술 - process를 bench marking
	Step 2 분 석	- 불량 발생원 규명(언제, 어디서 발생하나?) - 불량의 형태와 원인규명 - 불량의 잠재원인을 상세히 파악하기 위한 자료확보 - 현실적 문제를 통계적 문제로 전환 (중심에서 벗어났는지 여부, 산포의 정도, 기술 또는 관리문제인지 여부) - process에 영향을 미치는 vital few(중요한 소수)의 정의 (해당 process담당자들과 브레인스토밍) - 실제적인 vital few를 확인 후 전체 변량에 대한 기여도 파악 (분산분석, 스크리닝 실험계획법 등 활용)
	Step 3 개 선	- process를 어떻게 개선할 수 있나 ? - brain-storming을 이용 여러 사람의 지혜 도출 - action work-out기법활용 - 가능한 해결방법의 실험적 실시 - 문제에 대한 통계적 해답 정의 - 어떤 vital few를 어떤 방향으로 변경할 것인지 결정 - 조정을 위한 최적 변량결정을 위해 실험계획법 사용
	Step 4 관리	- 개선된 process의 지속 - 새로운 process, design 및 절차를 제도화 - 적절한 process의 측정방법과 통제한계를 확인 설정 - 통계적 해답을 현실적 해답으로 해석 - SPC 기법을 사용, 공정을 monitoring

서울시 강북구 수유3동 134-69, 2층 우:142-890